论物业管理企业成本的特点及管控

 一、物业管理企业成本的特点

    物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。空间分散是指物业管理企业的工作地分散，因为其管理的是一个个独立的物业小区，这些管理对象可能在一个地区，也可能延伸至全国。时间连续是指物业管理企业的工作时间连续，要24小时为业主提供服务，有人形象地称之为“招手即停”，即随时要提供物业管理服务。内容复杂即物业管理企业的工作内容多而杂，既有物的管理，又有人的服务，有人形象地称之为“包治百病”，即在一个物业管理区域内，物业管理企业是“上管天，下管地，中间管空气”，这话一点不假。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点：

    1.点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。

    2.面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

    3.线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。

    4.管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不一、大小不一、新旧不一、特点不一、业主的要求不一、收费模式不一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处（项目中心）。因此，物业管理企业的成本管理难。

    二、物业管理企业成本管理的现状

    1.成本管理起点的滞后性。即物业管理企业的成本管理起始于物业接管验收以后。事实上，物业管理成本的高低很大程度上取决于物业自身的特点，如物业的规模、物业的设计特点、物业所使用的材料、物业的质量、物业的风格等。这些先天因素在很大程度上决定了物业管理成本的高低。因此，物业管理企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。尽管现在物业开发商也邀请物业管理企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估，即是对成本进行评估，也主要是物业自身的建造成本，而非物业的使用成本或物业管理企业的管理成本。成本管理起点的滞后性，严重影响了物业管理企业的成本。

    2.成本管理体制的两难性。物业管理企业的成本管理体制存在“一管就死，一放就乱”的两难选择。以前大部分物业管理企业的成本管理体制是“统一管理，分级核算”，实行财务一支笔，会计全部集中在公司总部，下属管理处（项目中心）只设出纳，以强化总部对下属管理处（项目中心）的成本管理。但因物业管理公司的下属管理处（项目中心）处于分散状态，且分布面较广，这样对管理处（项目中心）的日常管理带来一定影响，特别是一些大的物业管理公司，因为下属管处（项目中心）每发生一笔费用都要到总部各职能部门及公司领导哪里去报批，效率较低。采取这一管理体制，也增加了相应的监管成本，实质上也很难真正监管到位。于是一些物业管理企业尝试将成本管理权下放，但一放，在成本管理中就出现了混乱现象。因此，管理体制的不顺，影响了物业管理企业的成本管理。

    3.成本管理思路的片面性。现在物业管理企业一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁员减人、减少工作时间，减少费用支出等等。殊不知这样的管理思路，已严重不适应现代市场经济的发展，也不适应物业管理市场自身的发展。成本管理思路的片面性导致物业管理企业成本管理的深度、广度都严重不够。在管理深度上，往往只重视服务与管理过程的节约，而没有通过成本与技术的有机结合、成本与业主需要的有机结合、成本与服务质量的最佳匹配，实现成本的深度控制。在管理广度上，往往只侧重于企业内部成本要素的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

    4.成本管理方法的局限性。物业管理企业现行的成本管理方法包括标准成本法、责任成本法等，都是传统的成本管理方法。这些方法在一定条件下能发挥一定的作用，但在现代市场经济条件下，特别是在强调业主为主导的条件下，这样的成本管理方法有其局限性。标准成本、责任成本实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现。可见，这种方法立足的是企业内部，核算的是企业内部的耗费，成本管理的目标是以尽可能少的价值牺牲换取利润最大化。这样的方法忽略了市场的竞争、忽略了业主的需求、忽略了行业的发展，不利于企业的长远发展。

    5.成本管理主体的单一性。在现代大企业中，成本企划人员大多是从事成本企划工作多年、有着丰富经验的成本规划师。他们在企业工作多年，熟悉本企业产品生产的各项流程，对市场中同行业的成本趋势比较敏感，视野比较开阔，也较容易发现降低成本的途径。但在物业管理企业，成本控制的主体是财务人员，他们既要从事日常的会计工作，又要进行成本规划和管控工作。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程实质的认识，对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，这样就很难真正起到对成本的监控作用。

    三、完善物业管理企业成本管控的对策

    （一）运用价值工程

    价值工程又称价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

    价值工程的核心思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=功能/成本。提高价值的基本途径有五种，即：

    1.提高功能，降低成本，大幅度提高价值；

    2.功能不变，降低成本，提高价值；

    3.功能有所提高，成本不变，提高价值；

    4.功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；

    5.提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

    （二）追踪作业成本

    追踪作业成本就是控制作业成本。目前，物业管理企业的成本控制一般都是简单地控制单位或部门成本。就是以责任会计控制、标准成本制度等为核心，依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处（项目中心）二级责任中心。这种控制方法的局限性就是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属，容易造成不同责任中心为了本部门或本单位的利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。作业成本控制是着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以作业为核算对象，而不是以为管理处（项目中心）为核算对象。这样就能从整体上控制作业或工作成本。控制作业成本有助于物业管理企业树立“以业主为中心”的管理思想，并改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，使物业管理企业着眼于成本效益水平的高低，以资源的消耗是否对业主发生价值增值作为评价成本管理水平的标准，而不再以成本本身水平高低为标准。

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