管理人员培训四种模式

管理人员培训四种模式
　　对于企业来说，通过培训可获取企业竞争优势。但对于企业管理人员的培训到底如何进行？这里推荐几种行之有的模式以供借鉴。
　　职业模拟培训模式
　　职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。
　　分级选拔培训模式
　　美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。
　　职务轮换培训模式
　　职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。
　　案例评点培训模式
　　企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：
　　一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。
　　二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。
　　三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

绩效管理关键在于“过程”
　　 自改革开放以来，随着中国社会主义市场经济体制的进一步改革与完善，国内的各行各业都在不同程度的趋近利润持平化。然而，随着中国加入WTO后，外国企业纷纷涌入中国市场，中国企业面临的竞争越来越激烈。那些企业靠老板正确的思想与方法决策，抓住市场机会而获取暴利和快速发展成长的做法，在今天已经很开始步履蹒跚了。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的全球经济一体化市场竞争中求得生存 与发展，就必须把外国的先进企业管理思想与方法融合到自己的企业管理中，向企业内部管理要效益，加强组织绩效的提高，通过不断的加强绩效管理来提升企业的核心竞争力。
　　然而，为了提高企业的绩效;企业通各种方式来实施绩效管理;在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的、不明确的，甚至更有些漫无目的。在这些企业中，绩效管理只有被用到提高企业业绩的时候才被提及。年初时企业的人力资源部门和各个业务单位都开始处在忙碌之中;忙着做计划，忙着制作和发放考核表单，忙着收考核表单，忙着计算和存档表单;结果到了年底，整个企业还是没有得到有效的绩效成绩。
　　导致这么多问题的出现，就是因为企业在做绩效管理的时候没有认真的进行整体绩效过管理规划，没有把绩效过程当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了过程在绩效管理中所占的地位，最终导致绩效管理目标失败。因此，在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间和精力对绩效过程做出规划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的评审，使绩效管理的执行有切实的依据和基础，保证其可执行性。
　　一个企业要有效的做好绩效管理，那么下面的过程不能忽视。
　　首先，要充分顺应和融合整个企业的企业文化:
　　企业文化是企业经营管理的灵魂，是企业价值观的体现，企业文化作为企业的上层建筑，是员工与组织心灵沟通的桥梁，是一种无形的管理方式，同时，他把整个企业的战略目标、企业的愿景和企业使命与组织能力、部门能力、个人能力有机的整合，从而通过绩效管理的方式把企业或员工的行为展现，实现企业目标和个人目标的纽带。所以，企业文化是企业与员工达成心灵契约的关键因素。
　　第一，绩效管理要有明确的“绩效计划”:
　　首先要清楚一个企业为什么要做绩效管理;绩效管理的意义何在?要意识到实施绩效管理是对企业现状作出充分的反思和回顾与即将远景的展望;企业绩效计划应对企业如何运作和执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。这样对绩效管理整个方案的实施将大有裨益。那么，先分清企业做绩效管理的部门，角色;根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别;如:针对销售人员建立以季度考核，月度计划追踪与辅导;中间环节辅导和记录可能发生的任何关键事件;这样把整个绩效管理定义非常清楚。
　　总之，在绩效管理计划阶段要充分明确以下流程:企业核心价值观--绩效定义—绩效管理模型—绩效方案—绩效管理追踪与辅导—绩效目标和绩效衡量—绩效考核结果的运用。
 
　    第二，绩效管理要充分的“绩效追踪与辅导”:
　　把绩效管理计划制定完成，完全清晰地了解公司对自己的绩效期望;绩效计划是对个体绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程;所以，我们要对绩效目标进行追踪和衡量;通过持续的、不断的绩效沟通和绩效面谈来确保绩效的可达成性和可执行性;那么在绩效追踪与辅导过程中要认清以下几点:
　　1、 明确所在岗位的能力要求，引导个人能力的发展。
　　2、 绩效考核中的角色。
　　1〉 公司战略规划层和高级管理层:根据公司发展战略，制定公司范围的年度、季度绩效目标，把目标通过绩效指标下放，并进行逐级分解。
　　2〉 公司各业务单位:根据绩效指标的分解，进行本单位年度或季度或月度绩效考核，并进行有效的岗位绩效指标分解和考核。
　　3〉 公司人力资源部:首先明确本部门绩效定位和考核，同时跟踪公司绩效管理的全过程，提供必要的追踪和辅助支持，并对绩效考核结果进行管理和分布;以及提出综合改善和应用方案。
　　3、 绩效管理中考核与被考核的角色:
　　1〉 被评估人:公司的所有员工包含管理者。
　　2〉 评估人:公司的管理者，即承担管理职责的各级人员。

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