第三步：绩效考核——业绩评价的沟通
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
绩效评价的面谈应注意到：
1、建立与维护彼此间的信任；
2、清楚的说明面谈的目的；
3、鼓励下属说话；
4、认真倾听；
5、避免对立与冲突；
6、集中在绩效而不是性格特征；
7、以事实与依据说话；
8、着眼于未来而非过去；
9、优点与缺点并重；
10、该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。
绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是那些知识上的不足？如何弥补？
2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？
绩效考核应与绩效反馈阶段一起进行。
第四步：绩效反馈——业绩改进的沟通
绩效反馈的意义和作用：
1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息；
3.是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；
4.是一个认可优点和成功的场合；
5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点；
6.提供有关员工如何才能持续发展的信息；
绩效反馈主要是三个方面的工作：
1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。
2、要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。
3、要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。
通过这样四步沟通的绩效管理过程，管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。
领导力加企业文化下的绩效管理
印度前总理英•甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极大的智慧。
领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。
（1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可
只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量，哪个都不能少。
成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项工作。
通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业文和系统创 造质量，靠质量获得利润。”***总书记的三个代表：“代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这3种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。
（2）建立充分授权和负责任的文化
领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任，同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权利。
领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负责。
对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心而付出代价。
各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。
绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩小这个限度。要避免犯第一种管理错误，也就是不要将由系统引起的问题归结到对系统无能为力的操作人身上。只有在确认该员工表现低于系统控制最低要求，确实是他个人的原因，而且无法改进，那领导就必须做出决定，事实上这是作为领导最难处理的一项工作，但必须要做。否则，公司几年后就没有了素质可言。
（3）科学绩效方法应是领导力和团队的助手不是杀手
绩效要靠结果来衡量，要尽量靠明确、准确、可度量的目标和领导力行为来驱动，要懂得系统、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本质，还要体现出公司的核心价值和企业文化。要避免一刀切或用一把不可能准确的尺子去严肃地测量人们的表现，并以此实行强制管理。作为一个公司，会有财务和其他定量目标的方法，但要认识到人为制定目标的不准确性，所以不能以此实行强制管理，而且这些方法必须要以诚信为基础，否则只能是失败。
领导力企业文化对经理提出了更高的要求，需要强有力的领导。一个卓越的领导者要做到对自己的系统和成员了如指掌，应必须清晰地知道系统所有下属过程之间，和每个在系统和过程中工作人员的相互关系，了解每一个人员的价值特点。要有系统偏差和控制限的管理知识，要是自己部门业务的专家。绩效考核的一些方法，可以被用来帮助自己确认对部属人员的判断认识，做出正确的领导决策。
但是，不能坐在办公室里依靠绩效考核报表来管理。绩效考核只是管理工具，工具只有在懂得正确使用它的领导者手里才会发挥效能，绩效考核要使部属感到自己被公平合理对待，要能激励员工，应帮助领导的领导力和执行力，乱用或过渡使用会适得其反，会出现干涉稳定系统的结果，会破坏组织的核心价值，团队精神和领导力。
一个卓越的领导应该知道自己的10个手指头不一样长，也应该知道那个手指头长那个短。这是一个被称为经理或领导者的工作和责任。要充分认识到人的复杂性和绩效考核的效果和后果，只有领导力会完成更多管理科学认为不可能的东西。
（4）工资待遇要保证足够外部激励，奖金要用在刀刃上
美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利•福特的愿景（Vision）是：“福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的汽车，并付给员工高工资。”
亨利•福特还有5条管理原则： 1）要用最直接的方式做工作（Do the job in the most direct fashion）。 2）要付给每个员工高工资（Pay every employee well）。 3）要将机器保养到最佳状态（Maintain machinery in the best possible condition）。 4）要坚持绝对的清洁（Insist on absolute cleanliness）。 5）管理人员要从头至尾与产品在一起（Management begins and ends at the product level）。
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
