（二）发挥绩效管理的最大效能，必须科学制定考核标准，确保目标的导向性、合理性、激励性功能。要依据各警种、各单位的工作职责，结合不同时期的业务工作和队伍建设情况及阶段性的工作中心，综合目标的导向性、可考性、合理性、竞争性、激励性功能，精心研制考核内容和设定分数，尽量使其内容全面且重点突出，分数合理且具有导向作用。制定标准时，要领导分层次、单位按警种、个人论岗位，分别制定绩效考核标准，以岗定责、以责定标，综合定分，用目标作手段规范民警工作，以分数为杠杆撬动单位整机运转。如对派出所责任区民警的工作职责和任务设定后，要结合辖区实际情况，考虑到人口分布、地理环境、治安状况、民警职责等诸方面的因素，科学确定考核标准，设定不同的分值。并根据不同时期的工作重点、新的要求等可变因素，充实、删除有关考核内容，调整考核分值，充分发挥考核内容分值的导向作用，使民警依据考核方案安排自己的工作。在对局领导抓队伍建设的考核中，实行一岗双责，既管队伍、又管业务，既管线，又包片。分管单位民警发生违法违纪问题，要倒查追究局领导检查、督导失职责任，同时倒查追究基层单位领导教育管理不力、失察失控责任，督导领导真抓真管、敢抓敢管、严抓严管、善抓善管。
（三）发挥绩效管理最大效能，必须建立科学考核方式，保障考核公开、公平、公正。要坚持公开、透明的原则，按照个人自查、考核讲评、领导审批、兑现公布四个程序进行，由个人先对本月的工作进行自查总结，填写自查表，考核小组根据民警自查情况，采取听(民警自述和群众评说)、看(日志、台帐)、查(现场抽查和考查)、评( 全体民警会议上讲)的方式严格考核，并将考核结果公布上墙， 做到民主、公正、公开，使民警清楚地知道自己哪些工作做得好，哪些工作做得差，使之互相交流、相互促进、共同提高。为确保考核见实点、求实效、促实绩，使之健康有序地实施，必须坚持绩效考核与思想政治工作同抓，与探索完善配套机制同步，把民警政治理论学习、纪律作风建设、职业道德修养、遵纪守法情况等纳入绩效考核，以民警政治素质的提高促进绩效考核的健康运行，既有效调动民警工作积极性，又有效预防民警为完成目标而挖空心思挣分数、捞奖金、争名利。要建立基础登记台帐，制作民警考勤、考纪、考绩表册，健全民警个人实绩档案等措施，从而为科学、客观考核提供有力的保障。
（四）发挥绩效管理最大效能，必须严格兑现考核结果，充分发挥绩效管理的综合效能。要大胆探索，不断丰富考核结果兑现的载体，动真的，干实的，来硬的，以期收到良好的综合效应。在与经济待遇挂钩方面，要把各二级单位民警绩效工资集中由县局统一管理，每月根据各单位上报的绩效考核单，将绩效工资直接通过民警工资存折发放，既可避免有的单位在绩效考核中弄虚作假，又可避免少数单位拖欠民警绩效考核工资，确保与工资挂钩到位。同时，要坚持将考核结果与评先表模、立功受奖、年度公务员评定等挂钩，让实干民警不仅得实惠，而且得荣誉，使其名利双收。在与队伍管理挂钩方面，要切实落实离岗培训、末位调整等有效的队伍管理措施，使其成为兑现绩效考核的有效载体，促进绩效管理综合效能的发挥。
绩效管理其实不复杂：目标+沟通
人力资源体系已经开始运作，其中最核心模块的是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是发现问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。
要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。
各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：
1、公正、公平、公开。
2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。
3、沟通、沟通、再沟通。
为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：
第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通
实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。
绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。
确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：
1、来源于职位应承担的责任
2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。
KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。
第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通
绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。
业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作？
1.了解员工的工作进展情况；
2.了解员工所遇到的障碍；
3.帮助员工清除工作的障碍；
4.提供员工所需要的培训；
5.提供必要的领导支持和智力帮助；
6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
绩效沟通时管理者可采取以下方式：
1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
2.定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；
4.督促每位员工定期进行简短的书面报告；
5.非正式的沟通；
6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。
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