编者按：2003年是中国物业管理发展史上具有划时代意义的一年，也是在物业管理行业内很有名气的职业经理人——梁柱个人发展历史中一个重要的转折点。2003年4月，梁柱和伙伴们一起注册成立了以梁柱个人名字命名的企业——“深圳市梁柱物业管理有限公司”，自此成为中国民营物业管理企业中的一员。
经过一年的艰辛运作，“梁柱物业”这个新生的物业管理企业在强手如林的深圳物管市场中站稳了脚跟。熟悉物业管理的人都知道，这个难度有多大。梁柱是怎么做到的？带着这个疑问，本刊对梁柱先生作了专访，以期对业内的民营物业管理企业有所启示。
接管“问题楼盘”：民营物业管理企业打开市场的金钥匙 ——本刊专访深圳市梁柱物业管理有限公司董事长梁柱
叩问：市场的入口在哪里？
记者：梁总，我们都知道，一个新生的民营物业管理企业要想在深圳这个物业管理发源地生存有多难，更别提还取得了一定的效益，请问“梁柱物业”刚刚创业时就很顺利吗？有没有受到什么挫折？
梁柱：公司起步时确实遇到了很多的困难。初始创业的热切与市场表面的兴盛使我们忽略了市场格局对我们的不利影响，也忽视了行业发展过程中还存在的一些壁垒现象。公司成立之初，我们按既定的发展策略，将主要目标放在新建楼盘管理权的获取上，其中也包括一些较大的二手楼盘。公司动用所有的智力、人力资源进行客户攻关和项目谈判，但最终都以失败告终。市场的大门纹丝不动，创业的艰辛与残酷在我们面前展露出狰狞的面孔，现实的严峻与生存的压力使我们创业的热情从高峰跌入低谷，公司的发展也陷入了僵局。
当时的形式逼迫我们不得不重新对市场进行理性的分析和思考。我开始意识到，对于一个没有开发商背景、完全市场化的物业管理公司而言，市场可供公开交易的现成物业管理商品实在太少。由于物业管理商品的特殊性，民营物业管理企业在以低风险加入行业之后，必然要面对的是市场的高门槛。在深圳仍以大国有物管企业统分市场和房地产商自建自管物业的行业发展格局中，民营企业要想从市场分得一杯羹，就必须打破思维定势，重新调整思路，另辟发展之蹊径。但是面对实际，我们仍然一筹莫展，在相当长的一段时期里，我们都在苦苦地追寻和探问：“市场，你的入口在哪里？”
从0到1：“边缘楼盘”的启迪
记者：那您又是如何克服困难，从这块“铜墙铁壁”上打了一个突破口的呢？
梁柱：在我们项目谈判的过程中，开发商和业主委员会经常会提到这样的问题：“你们目前管理了那些项目？”，“你们的理论水平很高，也出了书，思路也很好，但没有看到实际的东西，我们怎样相信你们的思路是可行的？”我们正在寻求零的突破，然而客户要看到的却是你展现的1、2，或是更多。就是在这样一种不得已的情况下，一个不为我看重的机会悄然而至：南山区蛇口龙电花园B区的业主找到我们：你们来帮我们管理小区吧。
记者：蛇口龙电花园？这是一个什么样的小区？
梁柱：龙电花园B区共有113户住户，是一个老的住宅小区。由于小区规模小，原来的物业管理公司管理服务质量差，小区业主基本上不交物业管理费。原物业管理公司因无法经营下去而自行宣布退出。因为小区的特殊情况，没有一个公司愿意接管，小区管理成为真空，部分业主因小区没有物业管理而搬离，小区的脏、乱、差成为住户和居委会的心病。在市场拓展毫无进展的情况下，伙伴们提出，能否以此作为市场的切入点，或许会让企业发展出现一些转机？无可奈何之下，我们接下了第一个“项目”，一个至今被我归为“问题楼盘”抑或“边缘楼盘”的项目。这时离公司成立已经过去了5个月的时间。
记者：接这样的一个问题楼盘，你们一定费了不少的心思，吃了不少的苦吧？
梁柱：是的。当时，开发小区的发展商注销了，小区的业主委员会也没有成立，跟谁签订《物业管理合同》？没有合同，在发生矛盾和纠纷时，我们的利益如何保障？为此，我们采取了一种折衷的办法。我们首先找到了热心小区公共事业的几个业主代表，与他们协商接管事宜，按规定制定了《物业管理临时合同》，由业主代表签字，双方共同承诺：由我们帮助小区成立业主委员会，待业主委员会正式成立后，再签订正式的《物业管理合同》，同时签订经过业主大会讨论的《业主公约》。
小区是接下来了，但怎么管理？如果业主继续不交费怎么办？面对这样的“问题楼盘”，我没有成型的经验，也感觉到压力很大。但几个早先加入公司的员工却热情高涨，他们憋足了劲要把小区管好，希望它能成为公司发展的一个新起点，一块试验田。几个小伙子全身心地投入到小区的管理中：打扫卫生，清除垃圾死角，浇水淋花，补栽绿化。不到半个月，小区安全问题得到了根本性的解决，环境也变得清洁美观了。为了使更多的住户理解、支持我们的工作，小伙子们给小区接管前后的不同景象都拍了照，精心做成宣传图片，放在小区橱窗中展出。我们的行动感动了住户，服务得到了大多住户的认可。小区接管三个月，收费率达到100%。由于我们的管理，小区物业得到了保值和增值，与以往相比，房屋的租金都提高了很多。业主委员会主任张阿姨不止一次对我们说，她代表住户感谢我们，这段时间以来许多住户都向她致谢，感谢她为小区找到了这么好的物业公司。
星星之火可呈燎原之势
记者：进入了“大门”，您是不是眼前豁然开朗了？
梁柱：是有这样的感觉。龙电花园的管理让公司的知名度迅速提升，我们的服务在广大业主中产生了良好的口碑效应。在龙电花园接管一个多月后，另一个“问题楼盘”——围仔山花园的业主代表到附近小区考察，希望能为业主选到一家满意的物业管理公司来对小区实施管理。令人感动的是，当代表们在龙电花园进行随机询访的时候，没有一个业主不对我们的工作给予高度评价，不少业主甚至现身说法，纷纷劝说其聘请我们公司来对他们的小区实施管理。龙电花园短时间内的改观以及业主们的大力推介，使围仔山花园的业主代表在一天内便确定了由我们来正式接管小区的物业管理。围仔山花园的接管改变了公司发展的被动局面，公司的财务状况得到了全面缓解。2003年岁末，我们从一个“问题楼盘”点燃的星星之火，终于形成了一片“燎原之势”：各种有效的楼盘信息不断向我们聚拢，公司接盘的时间间隔越来越短，几个月间，我们已经正式接管了数个“问题”虽多、利润点也不少的楼盘。
龙电花园B区的管理给了我很大的启示：“问题楼盘”实际就是“边缘楼盘”，关系协调、项目经营得好，就会有利润，反之就会变成“烫手山芋”。“问题楼盘”虽然管理难度大，但管理针对性强，管理付出容易得到住户的认可。对大多数开发商来说，物业管理不是企业发展的核心业务，其中产生的许多矛盾纠纷会大大地牵制管理精力，因此越来越多的问题楼盘会被抛向市场。许多大型国有物业管理企业不会去接管这样的楼盘，一般的小企业又不易切入进去，这样一来，市场就会出现许多管理盲点。对民营企业而言，虽然接管这样的楼盘难度非常大，但是，这些楼盘本身蕴藏着巨大的市场空间。这一发现使我的思路豁然开朗，我没有想到，在我们多方寻求生存与发展之路的时候，是市场赠予了我们进入它大门的钥匙。
记者：从无到有，您如何看公司的这段发展历程？
梁柱：“问题楼盘”的管理使我们成功地跨越了企业发展最艰难的起步阶段，正如我预言的那样，物业管理企业只要在市场上站稳了脚跟，搭建起发展的基础平台，“井喷”效应就会出现，一个新的发展阶段就会到来。
民营物业管理——大势所趋
记者：“梁柱物业”的发展呈现出了光明的前景，但刚才您也提到，公司成立后5个月才接到了第一个管理项目，可见民营物业管理企业的生存之难。能谈谈您对民营物业管理企业生存之道的看法，并展望一下他们的未来吗？
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