摘要：物业管理企业目前主要依靠内涵式实现企业利润，所以成本控制是各家物业管理企业重要工作，对服务型企业来说，主要依靠的是人力的投入，因此，人力资源的配置最优，是成本控制的首要因素。人力成本的控制主要依靠配置效率与技术效率的调整获得。
关键词： 内涵式增长 配置效率 技术效率 人职匹配 双赢
当前物业管理卖方市场优势明显，业主 “费用决定论”的心理，使内地物业管理企业的竞争处于不理性阶段。这种情况下，投标报价低于标底的现象频频出现，差价令招标方都感到心里没底。在市场物价不断上涨、服务标准不断提高的趋势下，物业管理费未能同比增长，利润出现了持续下降的局面，使内地物业管理企业的日子举步维艰。
推动物业管理发展的原动力与政府支持力度不足。业主不断扩大的需求和不断增强的维权意识，是促使城市的物业服务水平不断提高的重要因素之一。内地物业管理的发展不但缺乏外在动力，而且，因自身将太多的精力投向业主物业服务意识引导和企业利益的精打细算，始终处于“上坡、救火”阶段，无暇顾及生产力的改进、创新上来。这使得物业管理的服务标准，尽管通过交流、学习进一步接近物业管理前沿城市，但仅依靠自身的发展和拿来主义，使之缺乏灵活性、整体性和创新性，阻碍了进一步的发展。
物业管理企业自身底子薄、利润低、抗风险能力差的特点，使大多数的企业谋求依靠内涵式增长实现利润。
市场经济条件下，利润是企业运行的基本目的和生存最重要基础，这个目标一直是各家企业矢志不移的追求所在。物业管理企业的生存和发展首先应立足于企业的自身管理创造效益，即所谓走内涵式增长之路。
内涵式增长的核心问题是成本的有效控制和管理内涵的锤炼，因而在发展思路上要较其他行业更注重统筹。即在不影响企业正常运行和健康发展的前提下，以最经济的投入获得最大化的利润。成本的控制包括资源配置优化、工作全程化控制、管理制度持续改进。
作为主要以服务来实现利润回报的物业管理企业来说，劳动密集和服务密集是企业的根本特色，人的管理成本投入占到管理成本的80％左右，管理风险即为人力成本管理、人的智力展示和素质保障。因此，企业必须重视人力规划和以人为本管理思想，以提高配置效率，发挥人力潜在价值和人力升值，实现效能最大化。
一、从投入－产出的角度看，一个组织的效率未达到100％，它即具有无效率特征。导致无效率的一个主要原因是多种投入要素未调整到最佳比例，由此引起的无效率称为配置无效率，配置效率关注的是各项投入是否达到最佳组合或最佳比例。
美国管理学家埃默森在《效率——生产和工资的基础》中指出，多数人在完成工作任务的过程中仅达到60％的效率，而人类的效率潜能仅利用了不足1％。与科学管理领域其他作品相比，埃默森特别提到了效率与组织设计的关系。他认为低效率多是由于缺乏良好的组织造成的
提高配置效率（降低配置无效率）主要靠调整投入要素之间的比例，如调整经营部门与职能部门之间、管理者职数和办事员职数之间的比例，或者调整人力资源和其他资源之间的比例。
一方面，管理架构是组织运转的神经元，因而设计合理是根本。组织架构首先要符合比例合适、职责明确、方便管理的原则。无论是采用塔式管理架构(缺点是信息反馈的低效和数量流失)，还是扁平式管理架构（缺点是组织间合作困难），形式并不重要，重要的是信息的交换与反馈效率、组织合力是否达到最高，以满足组织设置的“帕累托”。因此，组织架构的设置既要避免机构臃肿引起的工作效率低下，又要防止“矫枉过正”导致的员工士气低下。
组织的模式需要随市场的变化保持动态平衡，需要根据企业的发展不断进行创新，才能始终保证先进性。例如，中海物业在管理跨度加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖N”管理架构，使管理与维修人员配比降低了22%，提高了专业设备的使用率，使新小区的开办费平均减少了2成以上。这种模式就是建立在实践基础上的组织创新，因而是最值得推崇和重视的。再比如，在项目组织架构设计中，一部分企业已将监控室的管理纳入工程部，使之更利于人力资源共享、强化工程技术力量和降低管理风险。
企业还要根据自身的实力，集中优势资源保证重点部门的建设，为企业特色化奠定基础。
另一方面，人员规划实现效益最大化。组织内的人员职责，既要有工作压力，又要保证足够的动力；人员编制、定岗也要进行科学的测算，符合企业的规模和发展规划，部门可大可小，灵活掌握，避免死板或忙闲不均。因为，决定组织效率高低的不仅仅是组织成员的工作热情、办事能力、人际关系能力等，而且包括组织之间的职能划分、组织内部的责任分工、领导水平、工作程序等一系列因素。
人力成本控制不能以降低服务标准、加大经营风险为代价，人员的优化在于提高单元个体的利用率和效能发挥。人力资源的成本控制从人员招募就开始了，在企业资金普遍紧张的情况下，建立完善的人员招聘录用体系，重视招聘环节的细节控制，既要使进入企业的人员是可塑之才，又要避免人超所用，提高人才引进的成功率，从根本上降低招聘成本。
二、导致无效率的第二个原因是投入的资源未得到充分利用，产出未达到最大可产出值，这种无效率称为技术无效率。换言之，提高技术效率（降低技术无效率）关注的是各项投入是否得到充分有效的利用。服务型企业决定了服务由“人”来执行，服务人员的技能和整体素质是保证质量体系顺利执行的重要基础，正如埃默森书中提出的“只有‘适当的人在适当的时间和适当的地点以适当的方式去做适当的事情’时，才会产生效率”。的高效率基本原则。
因此，企业不光要注重引才，更应注重用才、育才。把“人职匹配”和素质提升作为实现服务最优化的基础。
现实工作中，既要防止人超岗位，造成人才浪费的流失，又要避免不能胜职，致使工作受损现象。企业还应将员工职业生涯设计与企业的发展紧密联系起来，推行各级管理者预备制，把人才储备同管理者职业化结合起来。施行岗位竞聘制与末位淘汰制相结合的用人制度，形成人才的良性循环。育才要根据行业特点，注重针对性与综合性。比如，突出强化基层管理者的言传身教能力，管理处主任的经营意识、法律意识、应对风险能力的培训，体现培训的针对性；提倡“一人多岗、一人多证”，实行岗位轮换制，体现复合型人才的培养思路。
笔者认为实行内部人员的竞聘制，加大培养投入的另一个因素是：有利于组织文化的衔接、降低经营风险，有益于团队向心力和竞争性培养。
人才储备还应主动尝试与专业学校合作，建立定点培训基地，采用“订单式”、合作培训的外部人才储备方式。一是通过定期考核和不断交流，及时了解在校生的专业水平，为招聘对象确立提供依据，为企业的迅速扩张做好梯队基础；二是对各级管理者和骨干进行针对性充电，使企业的整体素质不断得到提升。
三、建立完善的考核机制
无论是ISO9000质量标准体系的有效执行还是“Plan(计划)、Do(实施)、Check(检查)、Action(处置)”循环技术的应用，都依托于管理机制的灵活性、可操作性，并在此基础上形成的独特的企业文化。比如，广泛地、灵活地运用统计方法，一切以数量为依据、由数据说话，PDCA循环才能在企业中形成良好的质量管理体系。另外，遵循公平、效率、技术优先的原则，设立区别各类工种、各级岗位的薪酬激励体系，使员工与企业的发展形成互利和双赢，才是最明智的选择。
此外，我们还应该多借鉴酒店、商场等服务行业的走动式（现场管理）、量化、表格管理等人力管理模式，像麦当劳的人才晋升模式；军队的“铁”管理制度下的团队文化建设等，对人员流动量大的物管企业来说的确值得借鉴。
