物业管理企业价值实现与持续经营
时间：02-01 17:45:45 浏览：6877次来源：http://www.fangchanshe.com 物业管理论文
国内物业管理行业是伴随着房地产市场化的出现和发展而不断成长的。我国目前的房屋管理大致可以分成四种模式：一是以街道办事处等为主成立辖区管理委员会等类似组织，对房屋进行管理，其机构与基层政府行政组织一致，重在突出地方政府的行政管理；二是城市房管部门成立的物业管理企业；三是比较稳定的国有大型企业实行单位自管的物业管理；四是按现代企业制度建立的、适合市场经济的、符合国际惯例的物业管理公司。前三种由于带有浓厚的计划经济色彩，已难以适应市场经济发展的需要。而第四种模式完全按市场经济规律运作，实行有偿服务，独立核算，自负盈亏，注重经济效益、社会效益和环境效益相结合，以发挥物业的最大功能、保值增值，创造整洁、文明、安全、舒适的（生活、工作）环境为目标，是物业管理行业发展的必然结果，本文所称的物业管理企业如无说明即指按此模式运作的企业。
从物业管理服务所面对的客户特征以及未来的趋势来看，物业管理业务存在着三种运作方式：由客户自己做；客户委托具有一定资质的代理人做，包括局部的专项分包；以及按市场化整体委托给专业的物业管理企业。
（一）物业管理企业价值实现
一、企业制度
企业制度如果笼统地说，就是企业适应市场化的生产关系，包括企业的产权制度、经营制度、管理制度、监督制度、激励制度等等。企业制度受外部环境和内部环境两个方面影响。在外部环境方面，受当地市场化、市场秩序、政策、法制环境的影响。在内部环境方面，受企业产权制度、组织结构、经营决策、目标考核、企业文化以及科技水平等方面的影响。
我国企业在法律上具有三种形式，即公司企业、合伙企业和独资企业。作为市场化运作的企业，必须具备财产支配、自主经营、一定的对外可承担民事责任等基本条件。国家对企业的设立形式、出资，企业承担的责任、义务，对企业的审查和注册制度等方面都有着相应的规定。对物业管理企业来说，虽然表面上看，可以采取任何一种企业制度，但无论是政府出于社会稳定、宏观调控考虑，还是某个项目的客户从物业长期正常使用等利益出发，或者是从企业所能够承担的风险来看，合伙制和独资企业从事物业管理服务都有着先天的弱势。
近几年物业管理企业都在讨论国有企业改制，国家也在鼓励”抓大放小“，并出台了一系列相应的配套政策。企业改制既包括以国有制为主体的产权体制向国有产权局部或完全退出的产权变革，也包括企业内部管理机制、经营观念的变革。企业改制的目的是建立符合市场规律的科学的管理模式，即在遵守市场游戏规则的前提下，明确市场主体之间的关系，建立适应市场的企业战略，调整企业的组织结构，制定适合企业生存和发展的激励、考核、监督机制，进行管理、制度、技术或服务的创新，以企业长期发展为目标，站在客户的角度，关注客户的利益，抓好各项基础管理服务，诚信、专业、高效地提供服务。
二、企业文化
企业文化是由企业管理者根据企业的战略竞争、经营管理等的需要，进行宣传、倡导并由企业员工实践而逐步积累的价值观念、企业精神和被外界所感知的企业风格，是一种被强化了的”无形资产“。企业各职能业务活动间的关系可以集中体现在企业文化中。企业在生存、发展、存续过程中，必须学会对外适应环境，对内实现一体化。在这个过程中所形成的行为方式，在企业内被全员认为是有效的，并由全员的每一个个体作为理解、思考和感觉事物是否正确的方式，同时影响和传授给新进企业的成员。
企业文化由此包括了价值观、信念、礼仪、故事、语言、象征等构成因素。企业文化可以比做个人的性格，企业不同，意味着企业文化的不同，并有着相对的恒定性。企业品牌、知名度则成为企业外在的表现。正如文化的感受需要日积月累的体验，企业文化的形成亦非一朝一夕之功。
企业员工既是企业文化作用的客体，受企业文化的教育和引导，在理解企业的共同价值和行为方式时，按企业的要求进行思考和实践，同时，企业每一个成员的思想和行为所表现出来的共同特征又构成和创造了企业文化，成为企业文化的建设主体。企业文化需要企业全体员工的共同建设和维护。正因如此，企业文化相对于其他企业来说是难以复制的。
企业文化既然渗透在企业的各个层面和部门，挖掘出企业内丰富的故事、语言和礼仪之中的基本价值观和信仰就不仅需要艺术，还必须同企业的战略相结合，并共同发挥作用。
企业要长期保持优势，不仅必须重视企业文化，还应认识到企业文化本身可能给企业造成的阻碍。企业的信念可能会影响企业决策者的视线，使其对外部条件的变化难以察觉和迟钝，同时，过去行之有效的结果，使未来很容易固守这一文化。因此，企业文化对企业战略的影响，可以是优势，也可能是弱点，并影响企业战略的制定、实施和评价。良好的企业文化应能够使企业成员为了共同目标而共同承担义务，同时又必须有助于提高成员的能力和热情。
由于企业文化对企业的经营决策有着显著的影响，企业必须在长期规划和战略制定中，对企业文化进行评价，是否是与企业发展相协调的企业文化。如果企业文化有优势，并同战略协调配合，则战略的实施比较迅速和容易。如果企业文化和新战略不相容，则战略的转变很可能无法达到，特别是企业试图改变战略方向时，更容易遇到困难。在企业转变或实行新战略时，为使企业文化与新战略相协调，管理者应明智、有效、及时地改变企业的主导文化。否则，企业文化的潜在影响将造成企业成员之间关系的混乱，最终干扰战略的制定和实施。对企业决策者来说，将企业看作是一个社会系统十分重要，企业的成败往往取决于企业战略和企业文化之间的关系。
物业管理企业由于本身的经营特征，即以服务于各物业客户的管理服务机构为主体的、相对恒定的客户及一定意义上相对稳定性的管理与服务，决定了企业必须重视和加强企业文化的正面引导和教育，使一线服务人员深刻理解并领会服务的内涵和作用，并贯穿在日常点滴的管理服务工作中，避免因重复性的工作带给员工的人性消极的影响，保持物业的良性运作和价值，在满足社会城市构成单元即物业项目的基本要求的同时，为社会的稳定和发展作出贡献。
三、人力资源
人力是一种比土地、机器、厂房更重要的资源。企业的运作首先是基于人这种生产要素来进行的。人力资源的管理离不开组织设计、招募、薪酬、激励、考核等几个方面。教育与培训，用于提升企业员工竞争力；医疗与保健等福利政策，关系企业员工队伍的稳定；招聘、淘汰以及高素质人才的引进制度，则关系到企业的人员结构和长期发展。要管好事，用好人，重视人力资本，使其发挥到极致，使收益大于投资，则必须对人力资源工作予以重视，并进行有效控制。企业需要建立人力资源战略，提高组织有效性，从而支持企业战略发展。
企业经营战略的实施基于组织结构和资本结合的有效程度。人力资本战略必须同组织结构结合在一起考虑，包括人员及通过培训、学习和工作经验积累所发展的能力和技巧，工作过程，管理结构，信息与知识，报酬等。
将具有能力的员工在正确的时间里放在正确的岗位上，使人力资本对企业业绩的影响最大化，才能正确地执行公司的战略，确保人力资源管理能够将可衡量的价值传递给全体员工。
构建人力资本战略首先是将事务性和战略性人力资源结合起来。除了目前认为的事务性的人力资源管理职责，创造出满足企业运作的人力资源基础，在业务部门和职能部门之间建立绩效合同。
人力资本战略结果可以用以下的量化指标来衡量：财务指标，包括人力资源费用、人力资源流程费用、劳动生产率；客户指标，包括客户满意度、员工满意度、员工接受度；流程指标，跨地域的统一化、人力资源项目实施周期、人力资源策略计划和评审通过的时间及行政流程时间，如咨询及事务性程序、一线经理用于人力资源管理发展与行政流程时间的比率；能力指标，人力资源自动化程度、人力资源员工表现改善程度、人力资源员工杠杆作用即人力资源人员数量和全部员工数量比率。
服务性行业的企业普遍存在的问题是人力资源管理人员对自身取得的成功程度普遍比一线管理人员对人力资源的评价高，即人力资源管理人员对自己的感觉过于良好，但对客户服务的导向却远远不足，这对许多人力资源管理发展初期的企业人力资源管理人员有着警示作用。
物业管理企业需把占企业多数的一线员工作为重点，在同企业的文化结合起来的前提下，最佳的方式是在以下四个方面做努力：训练员工关心和体谅客户、激励员工提供特别的服务、授权员工自行解决问题、奖励员工对客户的英雄式行为。
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