一、对内地市场进行准确战略定位。深圳物业管理企业涉及外围，应当就拓展的目的和目标进行清楚界定，贪大图强反受其累已有前车可鉴，激情过后，现在应当保持冷静，应就全国范围内的物业管理市场进行分级，各地物业管理行业的发展特征、发展取向不一样，进行目标定位就必然有所区别，深圳市的国家一级资质物业管理企业应当采取相应的高端战略，注目于大城市的中心物业、具有辐射能力的项目有针对性地拓展，二、三流企业则可以采取市场补缺战略，进入中、小城市以形成品牌的建设与延伸，总之，单纯追求经济效益或社会效益均不可取，一定要从长远发展角度上考虑问题。
二、转变思路，突出优势，开展创新。很多公司在内地照搬深圳物业管理模式，最终是画虎不成反类其犬。原因是多方面的，毕竟深圳优秀的物业管理模式有其“三化一招标”的环境条件，并且，也与当地业主的经济承受能力相联系，故而，对特定的项目应当进行必要的可行性分析，并且必须采取一条适宜于地区文化的解决方案。深圳物业管理企业应当认识到：“深圳模式”在中国物业管理行业内并不是最先进的，先进的还有“美国模式”、“香港模式”、“新加坡模式”，现在“北京模式”、“上海模式”也正在迎头赶上，不去深层次地调整管理思路，理顺机制，深圳物业管理企业就是逆水行舟，不进则退。故而，首先是慎重地选择项目，接下来在项目接管实践当中则应当“以奇胜，以正合”，不遗余力地进行创新，实行管理人员效率最大化，收入费用比最优等策略，接管一个成功一个，推护自身品牌地位。
三、寻求合作与战略联盟。由于缺乏足够的资源条件，深圳物业管理企业外拓市场应当认真考虑从企业外部解决资源能力的不足，特许经营、资产合作，以及建立非资产性战略联盟都是可以借助的途径。深圳物业管理企业有人才优势、信息优势，先进的管理经验和管理模式，但是缺乏当地的社会关系资源、政策背景和当地的市场知名度，故而进入一个地区，需要慎重地选择合作方和代理人，尽可能将目标设定为有良好社会声誉的、具备足够物质条件的单位和个人，理顺合作机制，建立规范的现代企业制度，以保证将来的长期发展。可以预期，随着将来中国物业管理市场的日益发展成熟，物业管理行业的“资产运营”时代也将到来，将有大批的兼并、重组、分立等情况发生。
四、内地市场中项目归类。一般来说，内地市场形态各异，进行归类确实需要谨慎，但是从我们在山东等地市的所见所得来看，可以大致采取以下的形式区分：有那种投入小、收益大的“现金牛”的项目，如政府办公物业、咨询项目，一般收入相对稳定、效益可观；有那种投入大，收益大的“明星”物业，如高档写字楼，运营成本高，管理费也高；有那种投入、收益均比较薄弱的“瘦狗”物业，比如内地的后勤配套项目，通常只依据人工费进行测算，不亏损，收益也不高；也有那种投入大，收益小，处于亏损状态的“问号”物业，内地很多住宅小区均处于此类状态，多种经营收入有限，靠管理费苟延残喘也是非常吃力。故而我们的战略选择，倾向于优先选择那些“现金牛”项目和“明星”项目，并且“明星”项目的比重还应当有一定上限，“问号”物业除非是在当地具有一定象征意义、具有相当社会效益价值的方可考虑，并且也要持谨慎态度。
五、具体项目当中的系统优化。深圳物业管理公司外拓市场是一种战略行为，这里就需要建立一个有竞争力和资源能力的组织以求成功地实施战略——外接项目的成功与否，取决于充分的成本效益分析，以及首批外派人员的效率。如果达不到一种充分的良性循环，就会导致非常痛苦的，令人难以抉择的恶性循环；如果不能做到对人力和资源的使用达到充分的边际成本递减，就会形成外派人员的边际效用递减。这里比较重要的几点在于人员选拔、责权利的明晰、成本控制和预算管理，以及充分地计划与报告机制等等（详见2001年初笔者所著《外接物业管理——难点与实践》一文）。这里，一切工作的中心环节在于：组建一支有适当知识结构和技能组合的专业化物业管理队伍。他们就象一支训练有素的装甲师一样锲入敌方的心脏，决定战役的成败。
本文结论 不言而喻，随着我国综合国力的增强，人民生活水平的提高，国际经济一体化的迈进，国内传统人文精神的回归，物业管理势必在国民经济中占有愈来愈大的比重，而与此同时，同一区域内来自不同区域、不同背景的物业管理企业竞争也将日益剧烈，各地的物业管理市场都将不同程度地在高速发展中步入成熟，“狭路相逢勇者胜”，只有那些富有清醒头脑和远见卓识的企业才能在这日益激烈的市场竞争中杀出生天，在这里，给我们的深圳物业管理企业在外拓市场方面提几点参考结论：
一、建立与跨区域发展战略相匹配的组织结构。如果要涉足其它区域市场，必须从整体上提高公司组织运作的效率，建立部门间的联系和跨单位协作沟通方式，这里没有固定的组织模式可以遵循，重点在于发现和建立公司的价值链，以成为开放有效的运作系统，进而延伸到内地市场的合作方，供应商，考虑同竞争对手进行战略合作，在深圳地区进行物业争夺的敌人，在内地市场则将是同一战壕的战友，这将是一个非常有趣的现象。
二、实施差异化战略，寻找核心能力。深圳物业管理公司对外拓展物业，是自身能力充盈的标志，而不是某种虚假繁荣的表现。核心能力在于对手所无法模仿的、独特地管理能力与方式，它存在于物业管理企业的员工身上，建立核心竞争力必须是当前深圳物业管理企业实施任何战略举措中最有必要关注的方面。
三、不要只看一时的得失，内地市场潜力之大、发展机会之多、速度之快是可以预期的，理性地进行选择，应当是最充分发挥自身的能力条件，将创造品牌和实现利润的目标结合起来，最终完成企业的价值最大化。
二○○三年四月一日于济南润华
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